Фото: Shutterstock
Вместо того, чтобы считать разнородность команды просто хорошей штукой, компаниям нужно понять, что создание пестрой команды может оказать сильное положительное влияние на долгосрочный успех.
Отсутствие разнородности долго было основной проблемой высоких технологий, и каждый с горечью осознавал, что отрасль слишком закрытая, слишком мужская и очень молодая. Все же некоторые компании действительно серьезно подходят к этому вопросу.
Компаниям нужно знать, что разнообразие не связано с моральной проблемой дискриминации по какому-то признаку. Если руководителю говорят, что ПО могло бы с вероятностью 45% увеличить долю компании на рынке и с вероятностью 70% обеспечить выход на новые рынки при определенных временных и материальных затратах, это не вызывает вопросов. Однако большинство компаний упорно игнорируют подтвержденный достоверными данными факт, что разнородная команда – по полу, возрасту, национальности и опыту – эффективнее, инновационнее и продуктивнее.
Многие руководители видят смысл в создании более недискриминационных команд, но ставят перед собой воображаемые ограничения на основе собственных ошибочных представлений о возрасте, половой принадлежности и разнородности как таковой.
Вот три заблуждения, которые мешают командам реализовать свой потенциал полностью.
1. Перерыв в карьере – не лучшее решение
Согласно исследованию Slater&Gordon, треть руководителей заявляла, что они скорее наймут молодого человека от 20 до 30 лет, чем кандидатку женского пола того же возраста. 40% признались, что не решатся нанять кандидатку детородного возраста, еще столько же опасаются нанимать или брать на руководящую должность женщину с ребенком.
Несмотря на то, что по закону работники защищены от дискриминации по семейному положению и наличию детей, очевидна настроенность компаний против женщин, которые хотят совмещать карьеру и семью. Препятствия возникают с разных сторон. Компании мало интересуются родителями, не предлагая тем широкие возможности. Кроме того, вернувшийся сотрудник, который делал короткий перерыв в карьере, претендует на должность, требующую меньше навыков, чем у него есть, что часто называют «синдромом самозванца». В реальности вернувшиеся после перерыва работники более мотивированы остаться в компании надолго, обладают огромным количеством ценных навыков работы с людьми и не нуждаются в дорогостоящем обучении. Работодатели упускают очень мотивированную, опытную и амбициозную группу людей.
«Чаще всего перерыв в построении карьеры женщины делают из-за ухода за детьми, — утверждает ДиВилсон, основатель Lifograph и партнер акселератора FoundersFloor. – Но когда они возвращаются на работу, то полны энтузиазма, энергии и готовности стремительно вернуться в игру». А председатель правления PayPal Джон Донахо считает возвращающихся на работу женщин «конкурентным преимуществом» компании.
Так как работодатель может сделать положительные изменения? Очень просто — сломать схему. Это может означать более гибкий график, чтобы возвратившиеся сотрудники не притормаживались в карьерном росте и не попадали первыми под сокращение. Современные тенденции в использовании рабочих ресурсов показывают, что в США, к примеру, 40% от всех работников будут работать полностью удаленно к 2020 году. Поэтому компаниям нужно проявить больше изобретательности в создании гибких методов работы. Это может быть неполный рабочий день (неделя) в офисе для сотрудников с детьми или что-то другое.
Еще один вариант – разработка «программы возвращения» для разнообразия вашей команды по полу и возрасту. Все больше крупных компаний практикуют 3-месячную оплачиваемую стажировку или «возвращаловку», чтобы помочь вернувшимся из долгосрочного отпуска сотрудникам приобрести новые навыки и сразу взяться за дело. От 50% до 90% прошедших такие стажировки остаются работать на полный день.
2. Женская работа или мужская работа
Существует масса доказательств, что для бизнеса лучше, когда мужчины и женщины работают вместе. Исследование от McKinsey показывает, что «разнополые» компании на 15% эффективнее фирм, где доминируют мужчины. А исследование от Catalyst говорит о том, что по статистике компании, в совете директоров которых больше женщин, чем у конкурентов, эффективнее в долгосрочной перспективе.
В прошлом женщины предпочитали работать с женщинами, чтобы преодолеть проблемы гендерного неравенства. Сегодня очевидно, что важно с самого начала присутствие обоих полов. Если мужчины и женщины работают вместе и одинаково вовлечены в работу над развитием личностного разнообразия, они на 10% успешнее (по данным Сэнди Картер, «Экстремальные инновации» — ExtremeInnovation).
Еще в 2010 году было обнаружено, что предприятия, у которых 30% руководящего состава – женщины, получают на 6% больше прибыли. Назначение на высшие руководящие посты женщин не только хорошо для бизнеса, но и бесценный образец для подражания, а также повод привлекать к управлению бизнесом еще больше женщин.
3. Сотрудники старше 50-ти не могут работать на нужном уровне
Дискриминация сотрудников по возрасту – одно из самых больших предубеждений работодателей, особенно в технологических компаниях. Например, средний возраст сотрудников Google — 26 лет, Facebook — 28.
Естественно, работодатели ищут тех, кто будет строить долгую успешную карьеру в их компании, что часто превращается в наем розовощеких юнцов, миллениалов, которые более независимы, чем любое другое поколение. Недавний отчет Gallup показал, что 21% миллениалов сменили место работы в течение последнего года, что более чем в три раза превышает показатели других поколений. Миллениалы готовы менять работу раз в 1-3 года, даже если это высокооплачиваемая руководящая должность.
На другом конце находятся сотрудники старше 50 лет, которые ищут долгосрочные предложения по работе для завершения своей трудовой карьеры. Для них важны имеющие значение позиции, дружеские связи, интеллектуальные стимулы и материальное поощрение, которое будет поддерживать их до пенсии.
Сотрудники старше 50-ти имеют богатый опыт, являются обычно отличными лидерами и коммуникаторами, очень организованы, лояльны, продуктивны, надежны и великолепно справляются с проблемами. Более трети компаний в США основаны людьми старше 50-ти, и большая жизнеспособность этих компаний доказывает, насколько ценными могут быть сотрудники в зрелом возрасте.
Несмотря на переживания кадровиков по поводу плохой совместимости пожилых сотрудников с молодёжью, независимые исследования показывают, что старшие и младшие работники инновационны по-разному и отлично дополняют друг друга. Работники старшего возраста лучше решают более сложные, запущенные проблемы благодаря глубокому пониманию существующих систем. Соединение людей с разными способами мышления приводит к более новаторским и нестандартным идеям, что обычно называют «разнообразием мыслей».
Некоторые компании, как Clorox, экспериментируют с программами «обратного наставничества», в которых миллениалы становятся менторами руководителей. Эти перевернутые по возрасту отношения оказывают очень сильное влияние на всех участников, так как последние получают много ценных знаний.
Создание разнородного трудового коллектива требует изменений в мышлении руководства. Вместо того, чтобы относиться к диверсификации как к очередной «хорошей штуке», компании должны понять, что разнообразие в команде – это сильный положительный стимул для долгосрочного успеха команды.
Источник: 3 Misconceptions On Team Diversity
Updated.
Понравился материал?
Следите за нашим блогом
