Забудьте про показатели, сосредоточьтесь на миссии!

Десятилетиями руководители всех уровней уделяли главное внимание эффективности. Начиная с Фредерика Уинслоу Тейлора и его «Принципов научного менеджмента» начала ХХ века, заканчивая более современными методиками вроде «Шести сигм», руководители подчиняли все свои действия одной цели — максимальная производительности при минимальных затратах.

В большинстве случаев этот подход на редкость продуктивный. Даже относительно скромное улучшение на несколько процентов, ежегодно повторяемое, может привести к неожиданно ощутимым результатам в долгосрочной перспективе. Перенесите этот процесс на несколько направлений в вашем бизнесе, и вы получите невероятное конкурентное преимущество.

Но иногда зацикленность на эффективности может иметь неприятные последствия. Если вы не будете соблюдать аккуратность, то придете к тому, что каждое новое улучшение будет все меньше и меньше влиять на положение дел. Это особенно актуально для инноваций, потому что нечто действительно новое и уникальное нельзя оценивать по обычным параметрам. Мы должны изучить, как управлять балансом между эффективностью и инновационностью.

Спасение в неожиданном

К 2006 году руководство KP Media знало о наличии проблемы — развлекательный журнал «Афиша», который до этого был для компании дойной коровой, перестал давать прежнюю прибыль и переживал устойчивый спад. Украинский рекламный рынок стремительно рос, вызывая жесткую конкуренцию со стороны международных издателей типа Hearst и Hachette. Одновременно с этим росли затраты на оплату труда.

В течение предыдущих двух лет была обновлена операционная деятельность компании. От методов распространения и маркетинговых стратегий до отчетных документов и проведения встреч, наша работа была перестроена полностью. Это сделало нас гораздо эффективней, и теперь другие направления бизнеса успешно печатали нам деньги.

Но проблема с «Афишей» заключалась в другом. Продукт все еще лидировал в своей категории и оставался популярным среди читателей. Но из-за усилившейся конкуренции и увеличения операционных расходов возникли проблемы с получением прибыли, хотя производственная деятельность стала не менее эффективной, чем по другим направлениям.

В итоге издание спасло не целенаправленное планирование, а непредвиденное. В рамках журнала запускалось много инициатив, большинство из которых имели ограниченный эффект. Но одна малообещающая идея — календарь событий, привязанный к карте лояльности издания — превратилась в новый внушительный источник дохода. Если бы руководство придерживалось тактики «высокодоходных акций» и «самых успешных практик», было бы потеряно все.

Иногда улучшение существующей бизнес-модели не поможет решить проблему, и вам потребуется создать абсолютно новую бизнес-модель.

Парадокс эффективности

Когда генерал Стэнли Маккристал принял командование над американскими военными во время операции в Ираке, он столкнулся с проблемой, похожей на проблему издателей «Афиши». Несмотря на профессионализм и эффективность отдельных команд, он выигрывал сражения, но проигрывал войну. Сколько бы сил противника не уничтожили или захватили его солдаты, в другом месте их появлялось еще больше.

В книге «Team of Teams» («Команда из команд») он пишет, что проблема состояла в том, что подразделения были организованы для эффективности, а не оперативного взаимодействия. Десантники могли бы получать ценные разведданные, которые вместо этого неделями лежали в шкафу, дожидаясь аналитиков. Начальник разведки мог бы определить местоположение террористов, но пока информация проходила через все инстанции, её актуальность оставалась в прошлом.

Генерал понял, чтобы победить сеть, нужно стать сетью. Поэтому он предпринял ряд шагов, которые на самом деле снизили эффективность отдельных подразделений, но повысили общую функциональность армии. В результате армия смогла действовать намного быстрее и уничтожать цели практически сразу после обнаружения.

Пренебрежение инновациями в угоду финансовой отчетности

Когда Эрик Халлер, бывший первый вице-президент Experian, вернулся в свою старую компанию после семи лет работы в стартапах, он посмотрел на Experian новыми глазами. Несмотря на то, что этот гигант был невероятно эффективен, Халлеру показалось, что компания упускает уникальные возможности просто потому, что не располагает достаточным количеством исторических данных, чтобы на их основании строить надежные прогнозы.

Поэтому он убедил совет директоров создать новое подразделение DataLabs, которое бы специально занимались поиском новых перспектив для бизнеса. Вооружив данными ученых, это подразделение должно было сосредоточиться на таких решениях клиентских проблем, коммерческую выгоду которых не всегда можно измерить количественно.

По словам Халлера, при запуске DataLabs для подразделения не формировали отчеты о прибыльности и убытках, так как решили рисковать по-крупному. Руководство понимало, что большинство проектов будут провальными, но не хотело создавать лишние препятствия для широкого размаха идей. Кроме того, такая позиция позволила экспериментировать с большим количеством подходов и вариантов, даже теми, которые компания никогда до этого не пробовала.

Шесть лет спустя DataLabs стал двигателем роста Experian. В подразделении разработали дюжину продуктовых линеек, которые сгенерировали минимум $1-2 млн. прибыли за год. Возможно, для компании с оборотом в $4 млрд. это не особо впечатляющие цифры, но зато абсолютно новые возможности, которые принесут плоды в долгосрочной перспективе.

Инновации = исследование

Главное отличие великих новаторов от обычных людей заключается в том, что они активно ищут новые проблемы. Другими словами, они не только оттачивают существующие процессы и методы, но активно высматривают новые области, на которые могут повлиять.

Если оптимизация подразумевает работу с уже существующими платформами, то инновации сосредоточены на развитии новой системы взглядов. Недостаточно постоянно совершенствоваться в том, что вы уже умеете делать, нужно набраться смелости и шагнуть в неизвестность.

Если вы хотите быть инноваторами, забудьте о показателях, сосредоточьтесь на миссии. Начните исследовать новые области. Выйдите за привычные рамки и найдите проблемы, нуждающиеся в решении. Рискните и задействуйте неопробованный подход. Конечно, в основном вы будете терпеть неудачу, но пока риски, которые вы принимаете на себя, управляемые, перед вами будет возникать все больше и больше шансов на успех.

Источник: We Too Often Ignore the Tradeoff Between Innovation and Efficiency

Понравился материал?

Следите за нашим блогом

Подписка через FeedBurner