На пороге 10-летнего юбилея компании СЕО HubSpot, занимающейся маркетингом и продажей ПО, Брайан Халлигэн вспоминал о правильных и неправильных решениях, которые он принял за это время. Хватало и первых, и вторых, признается он. Также Брайан проанализировал, как процесс принятия решений эволюционировал вместе с превращением компании из стартапа на ранней стадии в быстрорастущий масштабируемый бизнес.

Понимание моей собственной эволюции в принятии решений и инструментов, которые я использую для этого сегодня, могут избавить руководителей других масштабируемых бизнесов от головной боли.

Крутая смена стратегии будет вам дорого стоить

В режиме стартапа я все время передумывал. Большинство решений не влияло на большое число людей, поэтому я не стеснялся часто менять стратегию. Это стало весьма проблематичным занятием в режиме масштабируемого бизнеса: каждый раз, когда я менял мнение, это отражалось на сотнях сотрудников и обычно включало в себя перестройку многих процессов и систем. Спустя некоторое время я осознал, что цена моих изменений стратегии становится громадной, поскольку мой стартап растет.

Возможность выбора тоже не пройдет даром

Сразу трудно заметить, но у возможности выбора тоже есть своя цена. Вот пример. Когда HubSpot был стартапом, мы годами спорили о том, кто наша целевая аудитория. Целевая аудитория не зависит от демографии и обычно ассоциируется с целевым рынком. Это люди, которые уделяют больше внимания конкретным проблемам, своим болям и процессу покупки обещанных вами идеальных перспектив и клиентов. В случае с HubSpot мы разрывались между менеджерами по маркетингу в компаниях среднего размера и владельцами малого бизнеса, играющих в своих компаниях сразу несколько ролей, в том числе и маркетолога.

Я просто не определился. Моя нерешительность означала, что маркетинг и продукт должны были обслуживать задачи разных конечных пользователей. Всё закончилось созданием посредственного продукта для каждого из таких пользователей. Как только мы откинули половинчатое решение и сосредоточились на одном типе конечных клиентов, наши маркетологи и разработчики продукта смогли сконцентрировать свои усилия и выдать идеальное решение. Мы произвели еще большее впечатление на клиентов, и наши темпы роста начали зашкаливать.

Поскольку компания росла, я учился внимательно прислушиваться ко всей входящей информации, участвовать в здоровых дискуссиях со своей командой, не торопиться, принимать решение и говорить, что «поезд ушел». «Поезд ушел» означает, что принято окончательное решение. Мы садимся в поезд, отправляемся со станции и не оборачиваемся назад.

Я говорю своей команде, что услышал их точку зрения и очень сожалею, если кто-то со мной не согласен, но мы готовы к отправлению. Худшее, что может быть, это люди, продолжающие спорить, когда они на стороне проигравших. Не всегда легко это сделать, но вы должны принять окончательное решение и не принимать аргументы проигравшей стороны.

Быстро или правильно?

В режиме стартапа вся информация доходит до вас быстро, и вы стараетесь быстро реагировать. Если вы управленец и принимаете неправильное решение, вы можете просто вернуться в предыдущее состояние. Однако в режиме масштабируемого бизнеса, однако, у вас есть выбор: вы можете сделать что-то либо быстро, либо правильно. Всегда есть некий баланс, но в режиме масштабируемости бизнеса вы должны перейти к тому, что правильные решения будут приниматься чаще, чем быстрые.

Если вы всё делаете быстро в растущей компании, в конце концов, вы придёте к «горячему долгу» — близкому родственнику «технического долга». Поясню — эта фраза обычно используется для обозначения дополнительных работ по разработке, которые возникают, когда вместо наилучшего полного решения используют код, который легко написать за короткое время.

«Горячий долг» ставит вас в то же самое затруднительное положение. Если вы сразу выбираете легкий путь, вам придется потратить время на уборку беспорядка, которого никогда не должно было возникнуть. А что, если накопится слишком много «горячих долгов»? Ваша способность справиться с ситуацией будет парализована. Вся ваша команда будет слишком озабочена затыканием дыр.

Прекратите идти на банальные компромиссы

Ничто так не убивает масштабирование, как банальный компромисс. Чем больше менеджеров сидит в комнате с железными мнениями и хорошими аргументами, тем с большей вероятностью вам придется идти на примитивные компромиссы. Все могли бы быть счастливы, но примитивные компромиссы консервативны по своей природе.

В первые годы руководство — это всего лишь вы и ваш сооснователь, принимающие важные решения. Относительно легко убедить еще одного человека, который, скорее всего, хочет заявить о себе миру таким же смелым и неожиданным образом. Когда ваша компания растёт, вокруг стола собирается все больше людей, высказывающих своё мнение о том или ином решении.

Если вы справились со своей работой и наняли правильных людей, они представляют собой разношерстную группу, с различными умениями и высоким интеллектуальным уровнем. У них, скорее всего, есть собственное мнение и способность убеждать других. Намного труднее убедить на смелый и неожиданный шаг не одного соучредителя, а десять человек.

Единственное, что вы можете сделать, это искать компромисс за компромиссом. И прежде, чем вы осознаете происходящее, вы начнете принимать те же решения, которые принимают ваши конкуренты, строить такой же продукт, как у ваших конкурентов, и даже создавать такую же корпоративную культуру, какую создают ваши конкуренты. А в результате у вас и ваших конкурентов есть одни и те же посредственные результаты.

Ваша работа как СЕО – принять правильное решение, а не самое популярное решение. Во время роста HubSpot часто случалось так, что я покидал встречу, оставляя менеджеров разочарованными. Я ощущал это, как только выходил из комнаты. Но банальные компромиссы вызывают гораздо худшие ощущения.

Как только решение принято, важно сообщить об этом остальной команде. Опять же, ключом к этому принципу является культура здоровых обсуждений, когда люди поддерживают решение, согласны они с ним или нет.

Сосредоточьте внимание на трех обязанностях лидера

Остановите меня, если вы слышали это раньше, но я часто использую такой подход сегодня. Это аналогия с автобусом, которая выглядит так:

У лидера есть три обязанности, каждую из них можно проиллюстрировать поездкой на автобусе.

Во-первых, лидеру нужно держать в голове четкий набор направлений, куда едет автобус.

Во-вторых, лидеру нужно знать, кого взять, а кого высадить на автобусной остановкепо пути следования. Этот принцип сделал известным автор книг по менеджменту Джим Коллинз. Люди в автобусе должны с энтузиазмом относиться к поездке и быть готовыми сотрудничать в дороге. Кто-то захочет выйти посреди дороги, и это нормально.

В-третьих, лидер должен убедиться, что в баке хватит бензина (денег на банковском счете), чтобы доехать до пункта назначения.

Аналогия с поездкой на автобусе – подход к принятию решений, предполагающий возврат к базовым принципам. Я стараюсь его использовать, когда наблюдаю за HubSpot и лидерами в моей команде. Если вы будете придерживаться аналогии с автобусом, она поможет справиться с любыми признаками ручного управления, которыми грешат большинство СЕО, включая меня.

Займите позицию марсианина

Иногда вы настолько поглощены собственными ограничениями, принципами своей компании или расхожими суждениями в своей отрасли, что можете не заметить леса за деревьями. Когда на деловой встрече я чувствую, что не могу выйти за рамки своей компании или отрасли, я применяю нестандартный подход.

Я спрашиваю: «Если бы прямо сейчас в этой комнате приземлился марсианин и столкнулся с этой проблемой, что бы он сказал?» Чаще всего вопрос, как поступил бы посторонний, который абсолютно ничего не знает о компании или отраслевых стереотипах, помогает вывести обсуждение из дебрей и принять правильное решение. В HubSpot такой подход помогает принимать решения, повышающие ценность предприятия в долгосрочной перспективе, а не для достижения насущных целей или ублажения инвесторов.

Источник: Harvard Business Review

Понравился материал?

Следите за нашим блогом

Подписка через FeedBurner